¿No te duele perder clientes?

¿No te duele perder clientes?

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Presentamos tres aspectos que debes considerar para saber si tienes sangre fría (o caliente) al momento de dejar ir consumidores valiosos.

Para este 2017 ya no es suficiente que el esfuerzo comercial de una empresa esté dedicado a vender más, a más gente, con más frecuencia y con más margen. En la actualidad una empresa también tiene que lograr crear una cartera de clientes balanceada y sólida, que permita resistir a la empresa ciertas condiciones adversas de mercado y competencia, además de representar un esfuerzo estratégico de la organización.

Con esto, una empresa, sinónimo de una organización de ventas, debe lograr tres aspectos estratégicos dentro de su esfuerzo comercial. Primero, lograr que lo nuevo tape el hoyo de lo perdido, segundo, que la mayoría de lo recurrente esté a la alza, y finalmente, que la pér­dida se limite a chusma.

La importancia es entender que no se trata de tres aspectos aislados, sino de un esfuerzo holístico para blindar a la empresa de cualquier entorno no favo­rable, además de cementar las bases para un crecimiento atractivo actual y futuro.

Nuevo vs perdido
Imagínate estar en una balsa salvavidas en altamar, y a esa balsa se le está saliendo el aire

La única buena noticia es que tienes una bomba para ponerle aire. Muy sencillo, si no quieres acabar siendo comida para tiburones, más te vale que le puedas poner el suficiente aire para por lo menos compensar al aire que se le está escapando.

Bueno, la misma analogía aplica a cualquier empresa: tiene que generar sufi­cientes clientes nuevos que generen suficientes ingresos nuevos para compensar a los clientes perdidos y al ingreso que representaban. Para validar si se está cum­pliendo con este aspecto estratégico, sólo hay que expresar el monto de la venta nueva y el monto de la venta perdida en porcentaje en relación a la facturación total de la empresa. Con estos dos puestos al mismo denominador queda claro si se está logrando o no. Detalles estratégicos a implementar dentro de este aspecto son:

• Ritmo de prospección: ya sea que hay que redoblar el ritmo existente, mante­nerlo, o hasta darse el lujo de quitar el pie del acelerador de prospección, la reali­dad a aprender, es que no se trata de prospectar por prospectar, sino prospectar exactamente lo que se necesita prospectar. Un error común es perseguir a todo sospechoso como si fuera prospecto generando igual y muchos clientes nue­vos para la empresa, pero clientes nuevos de muy baja calidad, donde igual y el costo de obtenerlos es mayor a la utilidad que podrán generar para la empresa y el riesgo que sean a corto plazo es grande.

• Razón de la pérdida: donde hay que consultar todos los estudios que existen sobre el tema y entender que la razón principal de la pérdida de clientes siempre será interna y no externa, siempre será por cosas que la empresa deja de hacer, y no por cosas que hace la competencia. Si se entiende esta simple realidad del mundo empresarial, se puede alinear los esfuerzos correctivos donde deben de ser enfocados. Aquí tu atención tiene que ser puesta sobre todo lo que sucede después del cierre de la venta, ese proceso que denominados pos-venta. Irónica­mente, muchos en ventas consideran que esto ya no es responsabilidad de ellos, pero siempre visualiza que dentro del concepto de pos-venta está la palabra de venta, y no es por coincidencia. Ya sea validando el proceso de forma interna o cuestionando a clientes existentes y perdidos, el objetivo es eliminar cualquier y todos los cuellos de botella que han generado pérdidas de negocio.

Mayoría a la alza
La lógica es obtener al cliente, retenerlo y desarrollarlo

mayoriaEn este último el objetivo es captar todo el negocio posible del cliente, aten­der a todos los aspectos y necesidades donde se le puede ayudar y aportar valor al cliente. Pero las únicas dos formas de que un cliente te va a dar más negocio son que le quedes perfectamente bien en el primer negocio y que lo guíes en el proceso de validación a más oportunidades de creación de sinergias, ya sea de venta incremental o de venta cruzada. Aquí también hay aspectos específicos que requieren de tu atención:

• Mapear el valor industria: mediante una metodología unificada evaluar a cada cliente actual para dimensionar su valor real para la empresa, y no solamente su valor actual. Todas las oportunidades de venta incremental y de venta cruzada no sólo deberían de ser mapeadas y cuantificadas, sino también ser puestas en el mejor orden o ruta de ataque. Al dimensionar el valor verdadero de cada cliente también es recomendable ejecutar una reasignación de cartera de clientes. Tu listado de clientes debería de mostrar tanto su ranking en la venta actual, pero también su ranking tomando en cuenta su valor industria. Igual y un cliente actualmente representa muy poca venta para la empresa, pero tiene un poten­cial enorme. ¿Sería bueno que siga siendo atendido por el novato o sería mejor asignárselo a tu mejor vendedor?

• Buscar posibles integraciones: bajo la necesidad actual de dejar de ser visto como un simple proveedor y comenzar a ser visualizado como todo un socio estratégico de negocio del cliente, hay que comenzar a proveer de más soluciones alrededor de tu producto o servicio. Aquí existe la opción de comenzar a ofrecer servicios o productos complementarios a los existentes, pero sin duda negocios a los cuales tú nunca habías considerado ingresar. Pero tus clientes, al comprar y utilizar tu producto o servicio, utilizan estos ya sea antes de la compra con­tigo, o después de la misma. Obviamente estos adicionales se podrían ofrecer como una solución in-house o mediante un esfuerzo de networking ofreciendo a un proveedor adicional acceso a tu cartera de clientes como un valor agregado a los mismos. Esta posible extensión de tu actividad o la inclusión de un adicio­nal proveedor a tu red, puede que no genere utilidades atractivas, pero sin duda logra elevar tu status con los clientes existentes y futuros.

¿Acaso perdido?
Si la huída de clientes no duele, es porque se está perdiendo a la chusma

clientes 3Cuando la pérdida provoca expresiones de dolor en la cara y además pone en peligro la obtención de la meta del año, de pegarle al pronóstico, entonces se están perdiendo a clientes que simplemente no se tiene el lujo de perder. Claro, muchos piensan que lo ideal sería no perder a ningún cliente, pero en realidad por cuestiones de depuración y ciclos de vida hasta se considera que es sano. Pero si ya se van a perder, obviamente lo ideal sería que no causaron ningún dolor y que su salida pase por desapercibida.

• Candidatos a ser expulsados: como en todo un reality show, también en tu empresa al final de cada periodo o ejercicio fiscal deberías de generar tu listado de candidatos a ser expulsados o como yo los denomino, ser enviados al diablo. Obviamente debes de considerar aspectos de rentabilidad actual y futura, utili­zando el mapeo de valor industria que ya ejecutaste en el punto anterior, además del costo de servir a atender a cada cliente. Hay clientes poco rentables, pero los cuales tampoco requieren de mucha atención o seguimiento, mientras que hay clientes pocos rentables que pasan hasta a terrenos negativos si se considera toda la atención que hay que brindarles. Al final de la elaboración de la lista es sano dejar o eliminar a un número que representa casi nada en términos de facturación, pero si hasta un 5% del número total de clientes existentes de la empresa.

• Instalar alertas: pocos clientes se van de golpe, sino solamente después de en repetidas ocasiones darte la oportunidad de reaccionar antes de que sea dema­siado tarde. Una queja no atendida es considerada por muchos expertos como toda una bofetada al cliente, que probablemente deje de serlo no por el error inicial, sino por la omisión de ser atendido o escuchado. Revisa muy bien cómo estás captando y dando seguimiento a las inquietudes, dudas o quejas de tus clientes. Es un aspecto crítico, que no requiere de muchos recursos, pero que puede impactar tu cifra de ventas de inmediato.

Conclusiones

Nunca me sorprende que empresas, unidades de negocios, territorios de venta o ejecutivos de venta que logran crecimiento doble dígito, y normalmente doble dígito mayor al resto de la industria u organización, estén logrando estos tres aspectos estratégicos de su esfuerzo de ventas. El reto es no dejar ninguno en el olvido, sino dedicarles el mismo tiempo, trayendo mejores clientes nuevos, captando cada vez más valor industria de los clientes exis­tentes y tratando y enamorando a los clientes medianos y grandes para limitar la pérdida a una casi disfrazada depuración de clientes chicos. Cumpliendo estos tres aspectos estratégicos también lo vuelve divertido.

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Doctor de investigación aplicada y escritor para las revistas INCAE, WOBI, Grupo Mundo Ejecutivo y Expansión. Profesor de las maestrías de la Universidad Anáhuac, el tecnológico de Monterrey y el ITAM. Presidente de The Sales Specialist Club, agrupación de especialistas de ventas de América Latina con más de 14 mil miembros. Experto en metodologías para cerrar negocios exitosamente, autor de más de 70 artículos especializados en el tema y tiene 25 años de experiencia en el sector.

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