¿Sabe quién es su cliente?

¿Sabe quién es su cliente?

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Los beneficios de customer centricity, esa orientación o enfoque al cliente de las empresas, han quedado confirmados. Desde las acciones de Best Buy, esa cadena  estadounidense que identificó cinco segmentos dentro de su clientela, entrenó a su personal de piso a hablar su idioma, y con ello generó crecimiento y evitó la bancarrota, como le sucedió a su competidor Circuit City.

Como esos hay muchos ejemplos, casi todos de business-to-consumer. ¿Y qué pasa en la venta compleja? Ahí muchos intentos han fracasado porque la definición de quién es el cliente se dificulta. Parte del problema apunta a los contenidos de carreras universitarias de la especialidad, donde materias como Posicionamiento, Gerencia de Marca, Segmentación de Mercados y Planeación de Medios, parecen olvidar a las empresas de venta compleja.

Este enfoque único al consumidor final, difiere del cliente del equipo comercial; aquellos que implantan estrategias y tácticas, y que muchas veces deciden el éxito o fracaso de las iniciativas, donde las áreas de Mercadotecnia y Ventas se culpan entre ellas.

Irónicamente, si alinearan algunos criterios para detonar la colaboración interdepartamental, lograrían generar más ventas con menos recursos.

Sell-in & sell-out

Para empresas de venta compleja, como equipo médico avanzado o maquinaria industrial, no existe tanto problema, pero en firmas de productos de consumo, donde el esfuerzo comercial es de venta B2B, es crítico diferenciar entre el sell-in y el sell-out; entre lo que una empresa le vende a su canal, a la tienda departamental, al punto de venta y lo que ese canal, tienda o punto de venta vende al consumidor final.

Recuerde, aunque compañías como Bacardí, Coca-Cola, Kraft, HP, InBev, Nestlé, Pepsi, P&G, Sony y Unilever son firmas de productos de consumo, su esfuerzo comercial pertenece a la venta compleja.

La discrepancia surge cuando Merca argumenta que mediante la publicidad y promociones, ellos garantizan el sell-out y que Ventas sólo tiene que asegurar el sell-in, de tener suficiente inventario en el lugar para satisfacer la demanda creada. Esto tiene que terminar; ni puede pensarse sólo en el consumidor final, ni Ventas debe ser visto como una toma-pedidos.

Mercadotecnia tiene que asistir a Ventas, guiar el esfuerzo correcto del sell-in y distribuir las activaciones en los puntos de venta para transformar ese interés creado del consumidor a una transacción financiera.

Swatch, dueño de 19 marcas de relojes, como Omega y Longines, puede medir la discrepancia en este punto a nivel país, mediante la tasa de devolución de mercancía de su canal de ventas. Cuando no hay coordinación, la tasa brinca a doble digito, pero cuando Merca y Ventas trabajan en equipo y consideran el potencial de sell-out, antes de planear el sell-in, la tasa se mantiene en sus niveles naturales, por debajo de dos por ciento.

El pronóstico de ventas es un tema de experiencia, creatividad, sentido común y conjeturas razonables.

Definición del cliente

En cualquier brief de un lanzamiento de mercadotecnia verá palabras como sofisticado, dinámico y exitoso al momento de describir al consumidor meta. Y sí, ese es el consumidor final, el de los comerciales, pero no es el de la fuerza de Ventas. Ellos atienden al dueño del punto de venta, a la cadena de autoservicio o retail especializado, a un canal de distribuidores, a un mayorista o a un director de una empresa.

Merca tiene que cambiar su enfoque y darle a Ventas algo que en realidad asista al cierre de negocios.

Candidato Óptimo: en vez de describir el estilo de vida del consumidor final, Merca debe enfocarse en la descripción del candidato óptimo, donde Ventas debe enfocar sus esfuerzos. En L’Oreal, donde el canal de salones de belleza es crítico para las ventas, por ejemplo, han logrado dar este cambio y su equipo de Merca detalla el punto de ventas, ergo salón, para colocar cada producto; desde su ubicación, tipo de clientela, precio por corte, historial de compra y número de estaciones para atender; esto permite a Ventas evaluar a los candidatos óptimos en su cartera de clientes para cada lanzamiento.

Puesto Organizacional: una de las razones por las que la venta compleja se llama así, es que involucra a varios departamentos del cliente. Entonces, ¿por qué hay para todos el mismo material de Merca y por qué sólo existe una presentación de Ventas? Mercadotecnia debería poner más atención en qué puestos de la organización del cliente están involucrados en el proceso y cuáles son los visitados por el equipo comercial y diseñar diferentes ofertas. En la venta de tecnología, además del Departamento de Sistemas, suele estar involucrado el dueño de la empresa, y para cada uno debería haber una presentación: para el primero debe incluirse implantación, capacitación y monitoreo, adornados quizá con imágenes de Star Wars, y para el dueño, contemplar impactos sobre utilidad, ventajas competitivas, crecimiento y minimización de riesgos.

El enfoque de Mercadotecnia no puede ser sólo el consumidor final y Ventas no debe ser visto como una toma pedidos.

Unificación de lenguaje

Y qué nos dicen del lenguaje y métricas que usa cada departamento: mientras Merca se inclina por términos intangibles, como promoción boca en boca, recordación de marca o resultados de encuestas de intención de compra, Ventas se centra en a una cosa: ventas, ¡Uff!

Para asegurarse de que las iniciativas de Mercadotecnia sean implantadas con éxito por el equipo comercial, se tiene que comenzar por traducir su estrategia al lenguaje de Ventas. Para Coca-Cola FEMSA, donde 80% de la venta proviene del canal tradicional (misceláneas) versus tiendas de autoservicio, este cambio de lenguaje es crítico. Que alguien de la casa matriz le pida a sus vendedores aumentar en tres puntos la participación de mercado, es como hablarles en arameo. Pero si les dice que cada uno debe colocar ocho cajas de refrescos más por ruta de cien clientes que atiende en el mes, todos entenderán y sabrán qué hacer.

Para tener mayor éxito en sus iniciativas debe asegurarse de que:

En cada propuesta de Merca esté incluida la descripción detallada del consumidor final o target y el punto de ventas óptimo en que debería colocarse el producto o promover el servicio.

Su material de Mercadotecnia y de Ventas refleje la diversidad de puestos organizacionales de clientes involucrados en su proceso de ventas.

Ventas y Merca unifiquen métricas de éxito e idioma.

Se hable más en términos de sell-out que de sell-in; que se midan las ventas sobre datos reales, no a las cuales haya que restar devoluciones o producto caduco.

Su equipo de Ventas esté involucrado en decisiones de lanzamientos y en el diseño de promociones, y que su equipo de Merca tenga un itinerario constante de salir al campo con Ventas; ver la batalla desde las trincheras y no desde la comodidad de la oficina.

Para The Sales Specialist Club.

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Doctor de investigación aplicada y escritor para las revistas INCAE, WOBI, Grupo Mundo Ejecutivo y Expansión. Profesor de las maestrías de la Universidad Anáhuac, el tecnológico de Monterrey y el ITAM. Presidente de The Sales Specialist Club, agrupación de especialistas de ventas de América Latina con más de 14 mil miembros. Experto en metodologías para cerrar negocios exitosamente, autor de más de 70 artículos especializados en el tema y tiene 25 años de experiencia en el sector.

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