A Salir de Cacería

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Para  lograr el crecimiento anhelado por todos, la empresa en realidad solamente tiene dos opciones: o logra venderle más a los clientes que ya tiene, ya sea vía una venta incremental o una venta cruzada, o sale a la calle por clientes nuevos.

Captura1Lo primero que debe de Captura2hacer una empresa es mantener a los clientes que ya ha concretado, asegurar un ingreso recurrente de su base instalada de clientes existentes. Ahora, para lograr el crecimiento anhelado por todos, toda empresa en realidad solamente tiene dos opciones: o logra venderle más a los clientes que ya tiene, ya sea vía una venta incremental o una venta cruzada, o sale a la calle por clientes nuevos. Y es en este último, en el enfoque de conseguir sangre nueva, de convertir a prospectos a clientes, es donde hay que entender a la perfección cuatro aspectos clave.

COSTO

shutterstock_124546999Sin duda todo mundo ha escuchado que es más caro conseguir un cliente nuevo que man­tener a uno que ya se tiene. Y es que al cliente nuevo tenemos que darle un incentivo para cambiar, probar algo nuevo, hacer algo de forma diferente, dejar de utilizar el proveedor de siempre, en pocas palabras, salir un poco de su zona de confort y con eso una venta se podría definir también como una iniciativa de cam­bio. Y para lograr eso, no solamente hay que dar un incentivo especial, pero además inver­tir mucho tiempo hasta lograr el cierre de un negocio. Y esto es lo que eleva el costo de con­quista de clientes. Y el costo todavía se puede incrementar si se considera los tres tipos de clientes vía conversión. Los nuevos, aquellos que apenas están entrando al mercado y que nunca habían comprado el producto o servi­cio que tu industria ofrece. Los clientes de con­quista, aquellos que ya están comprando pero de alguien más y con eso cuestan el doble que uno nuevo. Y finalmente los de reconquista, clientes que eran tuyos y que deseas recuperar. Esos en el resto del mundo se dice que cuesta el triple, pero aquí en México solamente uno y medio. No sé exactamente qué, pero de eso uno y medio.

META

shutterstock_113332819Como el costo de conseguir clientes nue­vos es tan alto, en realidad es un enfoque que se debe de limitar a lo esencial. En pocas pala­bras, se debe de saber con exactitud por cuánta sangre nueva hay que ir, para no salir por el simple hecho de prospectar y con ello desan­grar los recursos limitados de la empresa. Por ello cuando se dimensiona la venta adicional requerida para tapar el hoyo de la tasa de pér­dida esperada en un periodo más lo requerido para llegar a la meta o pronóstico, la búsqueda de clientes nuevos debería de ser el último com­ponente y no, como muchos erróneamente lo hacen, el primero en la lista.

Antes de salir a la calle por clientes nuevos, en realidad uno debería de dimensionar la cose­cha esperada y a los clientes donde se tiene que enderezar el barco. La cosecha puede venir de dos lugares: primero, por la continua tendencia posi­tiva de clientes a la alza y segundo, la continua cosecha de los clientes nuevos recientes.

  • Continua tendencia: son referencias his­tóricas, incluyendo aspectos de pricing, que permiten dimensionar con certeza la venta adicional esperada por estos clien­tes que llevan tendencia positiva en sus compras.
  • Continua Cosecha: implica que los clien­tes nuevos siguen generando más para el segundo año. Esto puede ser por el simple hecho de que no fueron clientes durante todo el primer año, sino solamente una parte, y ahora lo serán durante los 12 meses, o por la lógica de que clientes nuevos nor­malmente sólo le asignan un porcentaje bajo inicialmente a un nuevo proveedor.

Ahora, los clientes donde hay que enderezar el barco son aquellos que son clientes recurren­tes pero donde claramente se le está vendiendo menos que el periodo anterior. Es donde el valor industria que estás capturando de ellos viene de bajada. Para optimizar esta estrategia se enfoca a aquellos clientes donde la caída sea la más pronunciada y así el esfuerzo de recuperar el terreno perdido vale más la pena. Al descon­tar este valor más la cosecha esperada, se llega a la discrepancia que ya no podrá ser llenada con otra cosa más que con clientes nuevos.

RITMO DE PROSPECCIÓN

shutterstock_179151428Con la discrepancia faltante identificada, con conocimiento del tamaño de negocio prome­dio de tu empresa, fácilmente se puede cuan­tificar al número de clientes nuevos requeridos en el año para pegarle con certeza al pronós­tico. Pero esto apenas es el primer paso, ya que no es suficiente saber cuántos clientes nuevos uno necesita, sino saber qué se tiene que hacer para garantizar llegar a ese número. Y nueva­mente suena más difícil de lo que es. En reali­dad conociendo algunas definiciones y algu­nos porcentajes de ventas (vea el recuadro 1) se puede cuantificar el esfuerzo requerido.

Primero, si se divide el número de clien­tes requeridos entre el porcentaje de cierre se obtiene el número de prospectos requeridos. Estos entre el porcentaje de empate incidan el número de sospechosos requeridos. Se podría decir que aunque los sospechosos son la mate­ria prima de los prospectos, y estos a su vez de los clientes, se inicia desde el producto terminado deseado (los clientes) para calcular la materia prima necesaria.

Segundo, hay que dimensionar el tiempo. Sólo los novatos piensan que tienen todo el año para estar prospectando, mientras que los pro­fesionales están muy conscientes de su fecha límite. Esta se establece simplemente quitando a la duración de la campaña, en este caso los doce meses del año, el ciclo de cierre prome­dio del negocio.

Y tercero y último, es poder dimensionar el ritmo al cual hay que estar prospectando mes a mes. Muy fácil, ya se conoce el número de prospectos y se tiene la fecha límite. La sim­ple división indica el número exacto de pros­pectos que hay que validar y meter al embudo de ventas cada mes para poder garantizar lle­gar a la meta.

ESTUDIO

shutterstock_139976524Mientras que para muchos un plan de pros­pección implica voltear santos, hacer chan­guitos y rezar por un regalo del cielo, los pro­fesionales saben perfectamente qué es lo que tienen que hacer para garantizar el número de clientes nuevos deseado y con ello llegar a su pronóstico. Dentro del Sales Specialist Club, una agrupación de ya más de quince mil apasionados de ventas de toda América Latina que tuve el gusto de formar hace varios años, hay 1783 profesional de la venta com­pleja de diferentes industrias que siguieron en el 2014 esta lógica ilustrada a la perfec­ción en el recuadro 2. A principios de año se les pidió llegar hasta su número de clientes nuevos deseados y para ellos dimensionar su plan de prospección del 2014. Los resulta­dos fueron impactantes. Dentro de los pro­fesionales que lograron mantener el ritmo de prospección mensual requerido estipulado por la metodología hasta su fecha límite, el 94% de ellos lograron exactamente el número de clientes nuevos que habían identificado al inicio del año.

Entonces, viendo lo caro que son los clien­tes nuevos no hay que salir por ellos nada más por el hecho de salir. Hay que dimensionar la discrepancia para llegar a la meta que ya no se puede llenar con otra cosa que con clientes nuevos. Y para ese número hay que dimen­sionar el ritmo de prospección para garanti­zar llegar al pronóstico. Igual y una cosa que todavía vale la pena mencionar de la investi­gación, es que todos los que llegaron a su meta se divirtieron haciéndolo, así que tú también has lo mismo.

Fuente: The Sales Specialist Club.

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