El arte de la negociación es un tema que deben manejar los departamentos de ventas y mercadotecnia. Si un cliente se va, difícilmente volverá, pero sería bueno saber el porqué.
No cabe duda que una empresa, incluso la tuya, es sinónimo de una organización de ventas, y esta a su vez, tiene que ser sinónimo de crecimiento doble dígito.
Esta simple secuencia hace que el activo más importante no sean sus marcas, su liderazgo, su red de distribución, o su capital humano, sino que el activo más importante de cualquier empresa simplemente sean sus clientes, sin los cuales no habría crecimiento, ventas y con eso, no empresa.
El esfuerzo comercial B2B que atiende a esos clientes se debe de visualizar como un proceso que inicia con mercadotecnia, pasa por ventas para finalizar con la negociación. Mercadotecnia siendo responsable de despertar el interés, de generar demanda, de proveer al equipo comercial con prospectos y promover los walk-ins a la empresa.
Ventas encargado de tomar a dicha demanda creada y concretarla en una transacción financiera, lo que implica validar a los prospectos, guiarlos por las diferentes etapas del embudo de ventas y llegar a un cierre exitoso. Y finalmente la negociación, factor que determina el margen de utilidad obtenido de dicha venta, proceso y estrategia que puede incrementar o drásticamente reducir las ganancias del esfuerzo comercial de su empresa.
Y de este último, de la negociación, de este factor tan crítico para la rentabilidad de su empresa, abundan más mitos que un entendimiento claro. Desde unos que aseguran que el color de la corbata tiene injerencia en un resultado favorable, otros que postulan que es un don genético y que no se puede aprender, unos más que consideran la negociación tan impredecible que no vale la pena realizar cualquier preparación para ella, y finalmente aquellos que creen que por ser del mundo habla hispana, Dios les otorgó un don para ser extraordinarios negociadores innatos.
Pero dejemos mejor a mitos inútiles atrás y veamos una investigación sobre las condiciones actuales de la negociación en América Latina, su contexto con las condiciones que prevalecen en mercados más desarrollados y las mejores y rentables prácticas que usted puede implementar.
LA INVESTIGACIÓN
Estuvo dividida en identificar las condiciones actuales externas de la negociación, dimensionar que tan preparadas estaban las empresas para lidiar con estos nuevos retos, y finalmente en cuantificar la percepción de la habilidad de negociar en la región. Una investigación similar ya había sido realizada por la empresa Think! en los Estados Unidos, Europa y el Reino Unido con 361 encuestados. Para la investigación en América Latina se lograron entrevistas con 382 profesionales, 35% de ellos con puestos de vicepresidencias o direcciones de ventas, 52% con puestos gerenciales y con el restante 13% siendo ejecutivos de venta. Estuvieron representadas múltiples industrias de la venta compleja, pero más importante, casi todos los mercados de importancia de la región.
LOS HALLAZGOS
- El 80% reportó estar enfrentando a compradores más profesionales. Compradores que tenían mejor información, que realizaban mejor investigación de mercado previo a lanzar cualquier convocatoria de propuestas o RFP, que tenían análisis comparativos de proveedores y que empleaban tácticas de negoción de alto nivel.
- El 71% admitió enfrentar a compradores más conscientes o enfocados al precio. Esto no solamente se puede atribuir a las condiciones adversas en el mercado, sino a las tácticas de negociación empleadas por más profesionales compradores, una de ellas siendo la presión a llevar la negociación al denominador más común de precio comparando la oferta como todas iguales. Esta presión a ser evaluado como una commodity, fue reportado por el 51% de la investigación. No sorprende con eso, el dato que el 72% de los compradores estaban pidiendo más concesiones que antes.
- Otro factor que influye en la negociación es el comportamiento de los competidores, donde 72% reportó un aumento de comportamiento irracional de la competencia, otorgando descuentos drásticos o regalando concesiones en un desesperado intento de obtener el negocio.
- Mientras el 85% de las empresas de la región tenían una estrategia para su esfuerzo de ventas, solamente el 49% contaba con una estrategia de negociación para acompañar al esfuerzo de venta, erosionando el valor creado durante dicho proceso.
- Una cosa es la estrategia, el objetivo o el qué se quiere lograr en las negociaciones con clientes, y otra es el proceso, el cómo se piensa llegar a dicho objetivo. En este aspecto clave, el 72% de las empresas de la región admitió no contar con un proceso de negociación institucionalizado.
- Con todo esto, no sorprende que solamente el 16% calificó la capacidad de negociar de sus empresas como altamente efectiva. Igual y hasta un resultado optimista, si se pone en contexto con el 5% resultado de la investigación en mercados más desarrollados.
LAS CONCLUSIONES
Lo que es innegable, es que en ambos mercados la venta compleja está enfrentando a compradores institucionales más preparados y cada vez más profesionales. Lo que sorprende, es que en la región de América Latina se tiene la percepción de estar mucho mejor preparados para enfrentar esta creciente profesionalización de los compradores, además de ser tres veces más efectivos en la capacidad institucional de negociar.
Esa efectividad no puede estar basada en la interpretación del lenguaje no verbal, conceptos prehistóricos como la programación neurolingüística o la creencia del poder del color de una corbata. No solamente son aspectos del pasado, pero también del circo. Entonces, las mejores práctica no se ven reflejadas en la interpretación de gestos, sino en saber con quién negociar, cuándo es momento de negociar, y cómo compartir la responsabilidad de la negociación con el comprador para lograr mejores resultados en el corto y largo plazo.
Cliente Interno de compras: un error de novatos es detonar el proceso de ventas, y con ello tarde o temprano el proceso de negociación, con el área de compras del cliente. Estudios han demostrado que en promedio los negocios iniciados con este departamento son 32% menos rentables que los iniciados con el cliente interno. El departamento de compras está ahí para comprar. Está diseñado para entender las necesidades de su cliente interno, ya sea producción, logística, administración o mercadotecnia, buscar las alternativas en el mercado y negociar las mejores condiciones de la propuesta que satisface mejor las necesidades expresadas por su cliente interno. Por ende, la mejor práctica siempre predica comenzar con el cliente interno, muchas veces creando la necesidad o guiando con una venta colaborativa a establecer los requerimientos que serán enviados al departamento de compras. Entonces prohíba a su equipo comercial iniciar con compras y dele las herramientas para despertar el interés del cliente interno y generar un dialogo de valor con ellos.
Concesiones fraccionadas: cualquier curso de negociación que vale la pena menciona una simple regla: si se obtiene una concesión redonda, hay tela de donde cortar. Si le es ofrecido un descuento del 10%, sigo pidiendo por mas, ya que el 10% es apenas el inicio. Con este conocimiento, reajuste su plan de negociación o fall back positions, para dimensionar concesiones fraccionadas del 10.8% o 11.2% o de $9,362 versus $10,000. Aunque parezca algo sencillo, las concesiones fraccionadas tienen más credibilidad con los clientes, ya que se considera que hubo un esfuerzo real en su elaboración. Se sorprenderá lo rápida que esta simple medida impactará sus márgenes de utilidad, además de reducir los ciclos de cierre de las últimas etapas del proceso de ventas.
Buffers Institucionales: al equipo comercial le tiene que ser explicado cuándo es momento de negociar y cómo poner la responsabilidad en los hombros del comprador. ¿Cuándo es momento de negociar? Momento cuando la respuesta a la siguiente pregunta sea afirmativa: ¿es el precio el único obstáculo para firmar el contrato el día de hoy? Sólo de ser así, hay que estar listo para defender el valor de la propuesta y de estar preparado a contrarrestar los pasos del manual de compras del cliente. Aquí se puede ofrecer eliminar algo de la propuesta para poder bajar el precio, o se puede fingir sorpresa al escuchar la demanda por un mejor precio debido a que éste ya lo conocía el cliente desde semanas, o se puede recordar al cliente sobre el ROI que la propuesta conlleva. En todos los casos, estos buffers están diseñados a forzar al cliente de aclarar su postura de negociación, justificando si en verdad requiere de un mejor precio para cerrar el negocio o si simplemente está siguiendo su manual de compras paso por paso.
Ítems de Valor Desigual: un concepto postulado por Stuart Diamond en su libro Getting More (2010). Simplemente la realización de que hay aspectos de cada negocio que le son más importantes o críticos a una parte de la negociación que a la otra. Entonces, en un esfuerzo de todo el equipo comercial hay que identificar esos ítems de valor desigual. Esos ítems que le cuestan poco al cliente pero que le interesan mucho a su empresa, y esos otros que le cuestan poco a usted, pero que al cliente le interesan mucho. La lógica obviamente es utilizar estos ítems dentro de la negociación como concesiones primarias que evitan erosionar su margen de utilidad.
Si bajo las condiciones actuales de mercado ya es difícil generar crecimiento doble dígito de ventas, no deje que trucos viejos de negociación le hagan estar satisfecho con ganancias mínimas de todo ese esfuerzo. Ya tiene una estrategia y un proceso de ventas, ahora compleméntelo generando una estrategia y un proceso de negociación sencillo, repetible y eficiente que su equipo de ventas pueda seguir en tándem con su proceso de ventas y que se alinee mejor con sus expectativas de ganancias y necesidades de utilidad de su empresa.
Fuente: The Sales Specialist Club.
