Lectura recomendada: Strategic Marketing

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Repensando la Mercadotecnia
De Roland T. Rust y otros autores

Como nunca antes las empresas tienen a su disposición tecnología para interactuar con sus clientes y consumidores, recolectar información de ellos y adaptar sus propuestas y ofertas con dicha información. Al mismo tiempo y como nunca, también los consumidores esperan una amplia interacción con las empresas, entre ellos mismos y entre los productos y servicios que utilizan. Pero de nada sirve tanta tecnología si las empresas todavía quieren vender productos en vez de cultivar clientes, si siguen pensando transaccionalmente en vez de considerar el valor total del cliente (customer lifetime value).

La gran diferencia es que las empresa tradicionales todavía están organizadas vía gerentes de producto o de marcas que utilizan los medios tradicionales para empujar sus productos a los consumidores. Mientras tanto, las empresas que cultivan clientes están diseñadas para servir a sus clientes. Lo que se necesita son gerentes de consumidores que interactúen con clientes individuales o segmentos muy específicos de mercado en una comunicación abierta y de dos vías para construir una relación a largo plazo con ellos.

Una Nueva Figura

Lo que recomiendan los autores es crear una estructura enfocada al cliente y liderada por un CCO o Chief Customer Officer, dejando en el olvido al tradicional CMO. Este CCO promueve una cultura centrada al cliente y remueve cualquier obstá­culo del flujo del conocimiento sobre el cliente al resto de la organización. Esto muchas veces incluye tener programas establecidos y cíclicos donde los altos directivos tienen que salir al campo o atender llamadas en el centro de atención telefónica para nunca perder la sensibilidad y el contacto con los clientes.

Un gerente de consumidor es en realidad la perfecta expresión de lo que es la mercadotecnia (identificar lo que el cliente desea y satisfacer dichas necesidades) mientras que el gerente de marca piensa en el producto primero y segundo en encontrar un cliente para dicho producto. Pero para que el CCO pueda lograr esta transformación será necesario cambiar algunas cosas:

CRM: en una encuesta de 300 empresas, el 42% de ellas reportó que el CRM estaba bajo el mando de sistemas o el de­partamento de IT, en el 31% en manos de ventas y solo en un 9% con mercadotecnia. Obviamente si el CRM está ahí para entender mejor a los clientes, sus comportamientos y sus necesidades cambiantes, el CRM debería estar en todos los casos bajo el mando del CCO.

Atención a Clientes: mientras que por décadas estuvo de moda enviar esto a un tercero (o incluso hasta la India), la tendencia actual es traerlo de vuelta a la empresa y bajo el mando del CCO para garantizar un mejor servicio y cultivar conexiones a largo plazo con los clientes.

Métricas: tiene que haber un cambio al medir la utilidad del producto o medir la utilidad por cliente, hay que poner atención a la venta actual y voltear a ver el CLV o valor total del cliente, no pensar en el valor de la marca sino en el valor del cliente, y con eso no medir la participación de mercado, sino la participación que se tiene del valor industria de cada cliente.

Mercadotecnia en la Era Digital
De David Edelman

En la mercadotecnia por décadas se utilizó la metáfora del embudo para describir el proceso de toma de decisión de los clien­tes. Los consumidores empezaban en la parte alta y ancha del embudo con muchas alternativas en mente, reduciendo su aba­nico hasta llegar a un candidato final. La mayoría de las empresas destinaban sus recursos a los medios masivos tradicionales para estimular las métricas intangibles desde la consideración de marca hasta la intención de compra. Después de esa compra, la relación con el consumidor se limitaba al uso del producto y a aspectos de posventa.

Obviamente esta metáfora del embudo ya no refleja el proceso de toma de decisión de los clientes, denominada por los autores como el Consumer Decision Journey o CDJ. Nuevas investigaciones muestran que en vez de sistemáticamente eliminar opciones, el consumidor elimina y añade marcas a su grupo bajo consideración dentro de la fase de evaluación. Este proceso o viaje se divide en ciertas etapas:

Consideración: comenzando con el top of mind del consumidor generado por ser expuesto a campañas publicitarias, recomendaciones de amigos / familiares, a cualquier otro estimulo.

Evaluación: la consideración inicial frecuentemente se expande, debido a que el consumidor investiga con amigos, en puntos de ventas, con las marcas y sus competidores sobre más información. Típicamente se añaden marcas que no estaban contempladas y se eliminan algunas del top of mind inicial.

Compra: donde se logra concretar el interés a una transacción financiera. En algunas decisiones de compra de B2C los consumidores en realidad no toman la decisión hasta que han llegado al punto de venta. Esto hace a los materiales y promociones POP muy relevantes, al igual que a las decisiones de imagen y empaque.

Posventa: donde se trata de disfrutar el producto, crear lazos con los clientes y, de ser posible, convertir a los consumido­res a apóstoles. Aquí comienza un relación mucho más profunda con la marca, hasta hay estudios que demuestran que el 60% de los consumidores sigue investigando sobre el producto después de haberlo comprado.

Una de las implicaciones para la mercadotecnia es que el enfoque ya no debería de estar en la determinación del mix de medios, en identificar cuánto del presupuesto le será asignado a cada medio de comunicación, sino que el enfoque tiene que ser en determinar cuánto del presupuesto asignar a que etapa del proceso o CDJ. Analizando varios presupuestos de mercadotecnia se identificó que entre un 70 a 90% está destinado a publicidad y en promociones en los puntos de venta, durante las etapas de consideración y de compra. Pero para muchas categorías, la intervención de un apóstol en la etapa de evaluación es más valiosa y de más impacto que cualquier publicidad o promoción. Este entonces debería de ser el enfoque del presupuesto mayoritario.

La otra implicación es que la mercadotecnia ya no solamente puede estar considerando a los medios tradicionales pagados, sino que debe incluir en su estrategia a los medios propios, tales como la página web, funciones de venta o de servicio al cliente, además de medios que el autor denomina ganados, y que representan los comunidades de fans de la marca que establecen centros y puntos de diálogos por su cuenta. Desarrollar una estrategia centrada en este viaje del consumidor requiere obviamente de algunos cambios dentro de la empresa. Muchos de los puntos de contacto están dentro de canales propios de la empresa, pero normalmente son administradas por otros departamentos de la misma, en vez de ser unificadas o por lo menos orquestadas por mercadotecnia.

Marketing Miopía
De Theodore Levitt

Miopía: una condición visual que dificulta la vista de objetos distantes. Tener una visión muy reducida sobre de un tema.

El autor postula algo de forma muy tajante: las industrias no dejaron de crecer o redujeron su ritmo de crecimiento por problemas de saturación, sino por culpa de las empresas y su administración. Cada gran industria fue considerada alguna vez como una industria en crecimiento o en apogeo. El autor en realidad no cree en industrias en crecimiento. Solo en empresas que se organizan y se administran para capitalizar cualquier oportunidad de crecimiento dentro y hasta afuera de su industria.

Considere la industria ferroviaria, industria que dejo de crecer. Irónicamente la necesidad de transportar personas o carga creció y ha seguido creciendo. Esa necesidad creciente no le fue arrebatada a la industria ferroviaria por competidores substitutos. En vez, simplemente no fueron atendidos por la industria, dejando que los clientes fueran a otro lado. El problema es que la industria con­sideró que estaba en el negocio de los ferrocarriles en vez del negocio de transporte. Por eso el autor recomienda tener muy bien definido en qué negocio se encuentra su empresa. Una excelente pregunta que hacerse antes de que la demanda por sus productos o servicios comience a caer.

Cualquier negocio se pone en riesgo de convertirse en obsoleto cuando acepta uno de los siguientes mitos:

1.     Una población creciente y cada vez más afluente va a garantizar crecimiento. Cuando los mercados están en expansión, muchos dejan de pensar creativamente sobre su propuesta de valor. Más bien se enfocan a ganarle a la competencia, a mejorar lo que ya se sabe hacer. La consecuencia: un incremento en la eficiencia de hacer el producto o entregar el servicio, en vez de una mejora en el valor (real o percibido) del producto para el cliente.

2.     No hay un substituto competitivo para el producto más importante de la industria. Esta visión de que no existe rival alguno hace a la empresa vulnerable a una dramática innovación desde afuera de la industria. Estas innovaciones normalmente surgen de empresas pequeñas que se enfocan en las necesidades del cliente y no se limitan al producto.

3.     Nos podemos proteger mediante nuestra capacidad de producción masiva (o economías de escala). Pocos pueden resistir la lógica de mejores ganancias al reducir el costo unitario de producción. Pero nuevamente este en­foque de producción en masa se centra en la necesidad de la empresa, y no toma en consideración al cliente. Es cuando las empresas se enfocan más que nada en empujar la mayor cantidad de producto, derivado a las bodegas llenas por la producción en masa.

4.     El gasto destinado en investigación y desarrollo va a asegurar el crecimiento futuro. Cuando el departamento de investigación crea un producto innovador, las empresas están tentadas a organizarse alrede­dor de dicha innovación en vez de alrededor del cliente.

¿Cómo asegurar el crecimiento para la empresa?

Concentre sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus clientes y deje de pensar en solo venderles pro­ductos. Suena como algo ya muy trillado, pero nunca olvide que este artículo se publicó la primera vez en 1960. Se ha vuelto en todo un clásico.

Malas Prácticas de Marketing
De Clayton M. Christensen y otros autores

De los treinta mil nuevos productos de consumo que son lanzados cada año más del 90% no logran captar suficiente demanda y clientes para quedarse en el mercado por mucho tiempo. En pocas palabras, más del 90% son un rotundo fracaso. Y ojo, eso después de que el departamento de mercadotecnia gastó grandes cantidades de dinero en entender a la perfección a los clientes y en comunicar todas las ventajas de su nuevo producto.

Obviamente algo tiene que estar mal aquí: o los investigadores de mercado no son lo suficientemente inteligentes (en otras palabras, una bola de idiotas), o las agencias de publicidad no son lo suficientemente creativos o los consumidores son de­masiados difíciles de entender. Los autores creen que no es ninguna de ellas (no estoy tan seguro), sino que el método de segmentar mercados y entender a los clientes es el que está mal diseñado.

El problema es que cuando mercadotecnia diseña un producto para un segmento demográfico, no puede saber si un cliente individual va a comprar un producto o no. Solo lo pueden expresar en términos de probabilidades. Y eso, deja a cualquier intento de innovación de producto en los territorios de Las Vegas, o sea, con muy pocas probabilidades de éxito.

Una mejor forma de segmentar al mercado es pensar en qué trabajo necesita realizar la gente, en qué actividad se enfrentan en su vida cotidiana que les gustaría realizar de forma más fácil, rápida, cómoda o eficaz. Ahora, cada uno de estos trabajos o tareas tiene una dimensión social, funcional y emotiva. Si marketing logra entender cada una de ellas, podrá diseñar un producto hecho exactamente para cubrir un trabajo, tarea o actividad.

Entender y atacar al trabajo o tarea en vez de al cliente o consumidor era un punto clave para el fundador de Sony para crear sus innovaciones. Casi nunca realizó investigaciones de mercados convencionales, sino simplemente salió a la calle y observaba a la gente tratando de hacer algo. Cada vez pensaba si Sony podía ayudarles a hacerlo mejor, de forma más sencilla o más barata.

Cuando se logra que una marca esté muy bien asociada con la tarea para la cual fue diseñada, los autores mencionan que se ha creado una marca propósito (purpose brand).

Una buena marca de propósito clarifica qué atributos y funciones son relevantes y qué mejoras de diseño son, en realidad, obsoletas o irrelevantes para la tarea.

Dentro de la dimensión emocional o emotiva, a veces la gente tiene la necesidad de sentirse de cierta manera, de sentirse muy macho, o apapachado o prestigioso. Obviamente hay marcas propósito que ayudan a lograr esta tarea aspiracional. A veces, es la misma marca y no la funcionalidad del producto la que logra esto.

Para que quede claro, la publicidad no construye a las marcas, solo comunica sobre su habilidad de hacer un tra­bajo, tarea o actividad. La realidad es que muchas de las marcas grandes fueron construidas por sus dueños mucho antes de la publicidad. Piense en Disney, eBay o Google, que son marcas que ya tenían una excelente reputación en el mercado antes de invertir un centavo en publicidad.

Tarjeta de Puntuación de una Marca
De Kevin lane Keller

Construir y administrar correctamente el valor de una marca se ha vuelto prioridad para las empresas, especialmente si se con­sidera que marcas fuertes automáticamente se traducen a lealtad y ganancias. Como los gerentes de marca cuentan con pocas herramientas unificadas y homologadas para evaluar sus marcas el autor analiza diez características que tienen en común las marcas más fuertes del mundo y propone una puntuación de una marca, dando una forma sistemática de evaluar e identificar las estrategias pertinentes para cada marca.

1.     La marca entrega los beneficios que el consumidor en realidad está deseando
No porque el producto sea una colección de atributos, sino porque esos atributos junto con la imagen de la marca, el servicio y otros intangibles crean una experiencia para el cliente. El autor menciona a Starbucks que ofrece la experiencia de una típica barra de café italiana.

2.     La marca se mantiene vigente
Dentro del valor de la marca también se tienen que incluir el tipo de personas que utilizan la marca y el tipo de situacio­nes en las cuales la marca debería de ser utilizada, además de la personalidad de la marca misma. Esta imagen debe de ser actualizada constantemente para seguir relevante para el mercado, algo que Gillette según el autor ha logrado muy bien con sus cambiantes campañas publicitarias.

3.     La estrategia de precios refleja la percepción de valor de los clientes
Procter & Gamble para su detergente marca Cascade había encontrado e implementó una formulación nueva que gene­raba grandes ahorros, y con eso más ganancias. Pero la nueva fórmula afectaba un poco el desempeño y la promesa del producto, algo que la competencia aprovecho rápidamente. La lección es no anteponer cuestiones de reducciones de costos a la esencia y el valor percibido de la marca.

4.     La marca está bien posicionada (en donde debería de estar)
Las marcas más exitosas logran crear puntos de paridad en las áreas donde los competidores tratan de diferenciarse y logran puntos de diferenciación en otras áreas para lograr ventajas competitivas. Mientras que American Express se po­sicionaba como “la membresía tiene sus privilegios”, VISA con “está donde usted quiere estar”, un mensaje aspiracional que no solo atacó el posicionamiento de prestigio de American Express (punto de paridad), pero también transmitió la accesibilidad de VISA (punto de diferenciación).

5.     La marca es consistente
Las marcas fuertes logran un balance entre la continuidad de su mensaje principal y la necesidad de adaptarse al cam­biante mercado. Si el mensaje comienza a ser confuso o hasta contradictorio, las ventas van a sufrir. Una cerveza ameri­cana comenzó diciendo que los fines de semana estaban hechos para ellos. Después que había que meter un poco del fin de semana a la semana. Siguió con que las noches pertenecían a ellos para después decir que los días especiales merecían una cerveza especial. Ya al final los consumidores ya no entendían en qué momento supuestamente deberían de estar tomando a esta cerveza (así que empezaron a tomar a otras).

6.     El portafolio de la marca y la jerarquía dentro de ella hacen sentido
Muchas empresas manejan múltiples marcas para múltiples segmentos de mercado. A veces la marca corporativa funcio­na como un paraguas para todo el portafolio de marcas (piense en BMW por ejemplo). Cada marca contribuye al valor de dicho portafolio mediante su habilidad individual de crear valor para sus clientes y fomentar asociaciones favorables con las otras marcas. GAP tiene por ejemplo a Banana Republic para el segmento alto, las tiendas GAP para el segmento de estilo y calidad, y finalmente a Old Navy para el mercado masivo.

7.     La marca utiliza todo el arsenal de marketing para construir su valor de marca
Todas las actividades de mercadotecnia y toda la comunicación vía los diferentes canales deben de conllevar el mismo men­saje sobre la marca. Coca Cola mediante su campaña en medios, sus promociones y sus patrocinios logra siempre poner a la marca en el centro de la atención, además de transmitir valores como originalidad y optimismo.

8.     La gerencia de marca entiende lo que la marca representa para el consumidor
Hay que entender todos los aspectos de la imagen de una marca, incluyendo las diferentes creencias, percepciones y actitudes que el consumidor tiene hacia la marca. Si se entiende esto a la perfección, se sabe qué es lo que al cliente le gusta y qué es lo que no y qué acciones tienen congruencia con eso. Gillette cuida mucho su imagen en el mercado de los rastrillos tradicionales. A tal grado que se quedó con el nombre de Braun para vender sus rastrillos eléctricos (y la marca Oral B para sus productos dentales).

9.     La marca cuenta con el apoyo debido
Que simplemente se refiere a una inversión consistente en crear y mantener el famoso brand awareness o presencia de la marca en la mente de los consumidores.

10.  La salud de la marca es auditada con frecuencia
Una auditoria de marca está diseñada para asegurar la salud de una marca. Consiste en una descripción detallada inter­na de cómo la marca está siendo administrada y una investigación externa para ver si el mercado la está percibiendo tal y como se desea.

Propuestas de Valor B2B
De James C. Anderson y otros autores

Sin duda el concepto de una propuesta de valor en los mercados B2B se ha puesto de moda en los últimos años, aunque desa­fortunadamente muchas veces solo representan promesas vacías o un intento de mercadotecnia de resumir todos los beneficios y atributos de su producto en una oración. Es una lástima si se considera que una propuesta de valor se detona solo con un entendimiento claro del valor que en realidad se le otorga al cliente. Con esto los autores han encontrado tres tipos de propuestas de valor y algunas guías para que usted pueda crear correctamente la suya.

De beneficios: Tipo que requiere la menor preparación o conocimiento de los clientes o sobre la competencia, ya que repre­senta un simple listado de los beneficios que la empresa cree que ofrece a su mercado meta. El peligro es resaltar beneficios que al cliente igual y no le interesan, o enlistar los beneficios que en realidad solo son puntos de paridad o de empate con la competencia. Bajo esta perspectiva, y sin poder ver algún grado de diferenciación entre múltiples competidores, el cliente optará por la propuesta de menor precio.

De diferenciación: donde se reconoce que el cliente tiene opciones y ya no solo se pregunta por qué debería de comprar, sino por qué debería de comprarme a mí en vez de a alguien más. De nuevo, uno de los grandes peligros es pensar que los puntos de diferenciación son importantes para el cliente final.

De resonancia: este tipo reconoce que el cliente de la venta compleja cada vez tiene más responsabilidades y menos tiempo. Desean hacer negocio con un proveedor que entiende sus áreas críticas de negocio, que pueda demostrar el valor superior de su propuesta y que lo pueda comunicar reflejando el entendimiento que tiene del negocio del cliente y sus prioridades. Con esto en mente, los autores recomiendan seguir una simple guía para crear propuestas de valor de resonancia con los clientes:

1.     Invertir el tiempo y el esfuerzo requerido para entender el negocio del cliente, identificando sus prioridades y requi­sitos especiales.

2.     Cómo “le podemos ahorrar dinero” ya no vale como una propuesta de valor, hay que poder verificar los argumentos de la propuesta de valor, enfocándose especialmente en los puntos de diferenciación reales ante la competencia.

3.     Estos argumentos tangibles hay que documentarlos con casos de éxitos reales y con simulaciones de ahorros o impactos sobre flujos con los prospectos.

4.     Los autores recomiendan que exista un incentivo (aunque el cierre de más negocio ya lo debería de ser) especial para aquellos gerentes que puedan construir y comunicar a sus clientes verdaderas propuestas de valor.

5.     Y finalmente los autores hacen hincapié en tres conceptos. Que la propuesta de valor sea relevante en sus argumentos de la razón de ser la mejor opción versus la competencia, que la propuesta sea medible en términos tangibles y mone­tarios, y que se una propuesta sustentable en el tiempo.

La Única Métrica que necesita crecer
De Frederick F. Reichheld

Muchas empresas buscando tasas de crecimiento interesantes han cultivado con cuidado la lealtad de sus clientes. Pero tratar de medir la satisfacción real de los clientes resultaba muy complejo, con resultados ambiguos que no necesariamente se podían correlacionar con las ganancias y el crecimiento.

La buena noticia es que ya no tienen que ser encuestas kilométricas y complejas, sino simplemente hay que preguntarles a los clientes ¿Qué tan factible es que nos recomiendes a un colega, amigo o familiar? Entre más promotores tiene una em­presa, más crecimiento.

Pero veamos el concepto de lealtad a detalle. El autor define la lealtad como la disposición de alguien a realizar cierto sacrificio para fortalecer la relación. Con esto, la lealtad de un cliente va más allá de la compra recurrente. En realidad hay clientes recurrentes que igual y no son leales. Simplemente por flojera o indiferencia no se van. O existen barreras de salida u otras circunstancias que provocan la permanencia (alguien haciendo regularmente un viaje en avión a una ciudad y siempre utilizando la misma línea aérea por el simple hecho de que es la única o que tiene el horario que más le conviene).

Ahora, la verdadera lealtad obviamente afecta la rentabilidad de una empresa. Además de reducir el costo de ad­quisición, reducir la pérdida de clientes y con eso facilitar el crecimiento, los clientes leales además promueven a la marca con sus amigos y familiares.

Cuando un cliente actúa como una referencia, indica no solo que recibió un valor económico interesante de la empresa, que está contento con la propuesta de valor, sino, y más importante, pone a su propia reputación en riesgo. Y este “sacrificio” solo lo hace alguien que siente gran lealtad a la marca. En muchos mercados maduros, en realidad una de las pocas alternativas de lograr crecimiento rentable es convertir a los clientes leales en toda la extensión de la palabra, en su departamento de mercadotecnia.

Entonces, al preguntar esa sencilla pregunta “¿Qué tan factible es que nos recomiendes a un colega, amigo o fami­liar?” se generan datos rápidos y estrechamente vinculados con crecimiento. El mensaje a toda la empresa de conseguir más promotores es claro y fácil de aterrizar a acciones, especialmente si se liga a incentivos. Para calcular la puntuación obtenida en esta escala de promotores, hay que medir las respuestas de una muestra representativa del 0 al 10, siendo el 9 y 10 los promotores y del 0 al 6 los detractores. La puntuación es el ratio entre promotores y detractores. Las empresas que cuentan con una gran lealtad reciben un porcentaje por encima del 75%. La gran ventaja es que esta puntuación o resultado se puede realizar por región o sucursal, permitiendo identificar la real problemática en alguna de ellas, pero también dando a conocer la mejores prácticas de otras.

Fin de la Guerra entre Marketing y Ventas
De Phlip Kotler y otros autores

Cuando las ventas van mal, normalmente merca culpa al departamento de ventas por la mala ejecución del brillante plan de des­pliegue diseñado por merca. Ventas por el otro lado, argumenta que merca lanzó promociones inadecuadas, además de gastar demasiado dinero en publicidad, presupuesto que podría ser mejor dirigido a compensar o motivar mejor al equipo de ventas.

La percepción de ventas es que merca esta fuera de contacto con la realidad que enfrentan los clientes. Merca mientras tanto con­sidera a ventas demasiado enfocados a la experiencia de clientes individuales sin una visión estratégica del mercado en general. Obviamente esta aspereza entre estos dos departamentos que deberían de trabajar en conjunto no tiene efectos desea­dos sobre métricas de éxito, tales como ciclos de ventas, tiempos de Go-To-Market o el costo de ventas en general. Los autores describen cuatro tipos de relaciones entre los departamentos y recomiendan algunas acciones si prevalecen ciertas condiciones:

1.     Indefinido: cada departamento tiene su propia agenda y actividades. Se han desarrollado de forma independiente y solo se reúnen cuando hay necesidad de resolver algún conflicto.

2.     Definido: con reglas claras para la prevención de conflictos, manejan un lenguaje unificado (por ejemplo de que es en reali­dad un prospecto y no solo un sospechoso) y sus reuniones son para dar claridad a las expectativas mutuas.

3.     Alineado: tienen divisiones claras pero muy flexibles, con la gente de ventas utilizando terminología de mercadotecnia y la gente de merca saliendo al campo a ver a clientes. Además realizan la planeación y su capacitación en conjunto.

4.     Integrado: comparten sistemas, métricas de éxito y hasta compensaciones y la estructura del bono anual. Con eso existe una mentalidad de que o llegamos todos o nos ahogamos todos.

Los autores recomiendan determinar con exactitud primero qué relación existe entre sus departamentos de ventas y mercadotecnia. Una vez identificado, hay que evaluar si la situación amerita fortalecer la relación existente y crear más puntos de interconexiones entre los departamentos. Algunos ejemplos que mencionan los autores son:

• Si uno se encuentra en una relación indefinida entre estos dos departamentos y merca y ventas están teniendo frecuentes conflictos, peleas por ser asignados recursos, además de estar duplicando esfuerzos y actividades, ENTONCES hay que crear reglas muy claras y puntos y entregas de actividades perfectamente delineadas.

• Si uno se encuentra en una relación definida y el mercado se está especializando o convirtiendo en un commodity, con sus ciclos de innovación cada vez más cortos, ENTONCES hay que establecer reuniones periódicas entre ventas y merca para identificar oportunidades en el mercado y problemas internos. Además, se deberían de poner límites sobre a quiénes involucrar en la toma de decisión (por ejemplo, en una oportunidad de negocio de más de 2 millones el gerente de marca correspondiente tiene que ser consultado antes del cierre del negocio).

• Si uno se encuentra en una relación alineada pero el mercado está requiriendo cambios rápidos y el equipo de mer­cadotecnia se ha segmentado en estratégico y táctico (recuerde antes de los madrazos y durante los madrazos), ENTON­CES hay que poner la parte estratégica de merca a diseñar el ataque a nuevos y emergentes nichos de mercado, además de poner una meta en conjunto que ambos equipos estén comprometidos en cumplir.

Fuente: The Sales Specialist Club.

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Doctor de investigación aplicada y escritor para las revistas INCAE, WOBI, Grupo Mundo Ejecutivo y Expansión. Profesor de las maestrías de la Universidad Anáhuac, el tecnológico de Monterrey y el ITAM. Presidente de The Sales Specialist Club, agrupación de especialistas de ventas de América Latina con más de 14 mil miembros. Experto en metodologías para cerrar negocios exitosamente, autor de más de 70 artículos especializados en el tema y tiene 25 años de experiencia en el sector.

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